Eğitime ne zaman Yatırım Yapmalı? veya Yapmamalı?

Ülkemizde, bir kaç marka dışında bir çok şirket eğitime ayırdığı kaynaklar oldukça düşük veya yoktur. Ancak eğitim değeri sorulduğu zaman bir çok yönetim , iş eğitimlerin çalışanların gelişiminin önemini ve faydalarını vurguluyor. Aynı zamanda rekabetçi bir işgücü, olumlu çalışan tutumu ve daha yüksek yetkinliklerle yeni çalışan katılımda ,alınan eğitimlerin yatırımlar için ayrılan kaynakların sonucu da acı verici olabilir. Kısaca boşa gidebilir.

Eğitim çoğu zaman yararlıdır, ancak özellikle çözemediği sorunları çözmek için kullanıldığında da -sıklıkla- başarısız olur.

İyi niyetli bir çok  yönetim, eğitimin bariz öğrenme fırsatları ya da davranış problemleri için her derde deva olduğunu düşünebilir.. Örneğin, birkaç ay önce, şirketlerin satış bölümünde yer alan çalışanlarının daha az bürokratik ve daha girişimci olmalarına yardımcı olacak bir program isteyebilir.. Burada amaç, insanları yönetimsel onay beklentilerini durdurmak  ve bunun yerine kendi başına karar verme yetkisine sahip olmalarını sağlamak olabilir.. Sonuç olarak, satış yetkinliklerini artırma kararıyla alınacak eğitimin, sonuca daha hızlı ulaşabileceklerini umuyor da olabilirler.. Her ne kadar şirket bu tip yatırımı yapmaya istekli görünse de, bir eğitim programı çalışanlarının öğrenmesini istedikleri yeni davranışları tanıtmanın doğru yolu olmayabilir..

Öğrenim ihtiyacının temel nedeni, gelişmemiş bir beceri ya da bilgi eksikliği üzerine olduğunda eğitim güçlü bir araç olabilir. Bu durumlar için, özelleştirilmiş içerik, ilgili vaka materyali, beceri geliştirme pratiği ve beceri kazanımının sonuç ölçümü ile iyi tasarlanmış bir programlarla harika çalışır. Ancak, bu organizasyonun durumunda, beceri eksikliği onların problemleri ile çok az şey yapmıştır. Organizasyondaki liderlere eğitim ihtiyacını neden hissettiklerini sorduğunda, sorunlarının temel nedenlerinin daha fazla olduğunu keşfedebilirsiniz:

  • Kimin ve hangi grupların karar almaya sahip olduğunu netleştiremeyen süreçleridir
  • Dar dağıtılmış otorite, kararlar hiyerarşinin tepesinde yoğunlaşmıştır.
  • Çalışanların karar aldıkları ölçülebilir  beklentiler yoktur
  • Karar almak için bilgiye ihtiyaç duyan kişilere, bilgiyi hızla taşımasında hiçbir teknoloji yoktur

Bu sistemik konular göz önüne alındığında, bir eğitim programının üretken veya sürdürülebilir bir sonucu olması muhtemel değildir. Daha da kötüsü, geri tepebilir ve yönetimin dokunulmaz görünmesini de sağlayabilirdi.

Öğrenme, düşünmenin bir sonucudur, öğretmendir. İnsanların yeni bir davranış geliştirip seçtikleri zaman olur. Ancak çalışma ortamı bu davranışı desteklemiyorsa, iyi eğitimli bir çalışan fark yaratmayacaktır. Bir eğitimden çıkması muhtemel çözümü  sağlamak için gereken üç koşul vardır.

1. İç sistemler, yeni istenen davranışları destekler.

İstenmeyen davranışları tespit etmek, bir şeyin değişmesi gerektiğini bildiren bir ipucudur. Ancak bu istenmeyen davranışların kökenleri, tamamen beceri eksikliğinden kaynaklı olmayabilir. Bir organizasyondaki bireysel davranışlar, yöneticilerin ne kadar belirleyici olduğu, nasıl iletişim kurduğu ve öncelikleri ne kadar hakim olduğu, kültür değerlerini, performansları nasıl ölçüldüğü ve ödüllendirildiği, veya hiyerarşinin kaç seviyesinde olduğu gibi birçok faktörden de etkilenir. Bunların hepsi, çalışan davranışlarını şekillendirmede rol oynar. İnsanlar, yukarıdaki kavramları  iyi bilmedikleri için güçsüz bir şekilde davranmıyorlar olabilir. Şirketin karar verme süreçleri , başka bir şekilde davranmalarını engelleyebilir/ yasaklayabilir. Hatta taktik kararlar için çoklu onay seviyeleri gerekli de olabilir.  Eğer temel bilgilere erişim sadece üst düzey yöneticilerle sınırlıysa.iş kültürü her şey için izin/onay almayı güçlendirir. Bu sorunlar ele alınmadıkça, eğitim hiç bir işe yaramaz.

2. Değişim taahhüdü var.

Kapsamlı bir organizasyon değerlendirmesi, sadece çalışanların geliştirmesi gereken becerileri tanımlamakla kalmayacak, aynı zamanda bir eğitim çözümü uygulandığında bu becerileri güçlendirmek ve sürdürmek için gerekli şartları ortaya çıkaracaktır. Bir kurum, istenmeyen davranışları yönlendiren faktörleri tanımlaması, onları değiştirmeye açık oldukları anlamına gelmez . Yukarıdaki organizasyonla ilgili kaygıları göz önüne alındığında,  ”Bu genellikle“ asla gerçekleşmeyecek ” istektir.. Bir kuruluş bir sorunun nedenini ele almaya istekli değilse, bir eğitim amaçlanan faydaya sahip olmayacaktır.

3. Eğitimin çözümü, stratejik önceliklere doğrudan hizmet eder.

Bir organizasyon yeni bir stratejiyi (yeni bir pazar veya ürün piyasaya sürmek gibi) devreye soktuğunda, eğitim, bu stratejinin başarılı olabilmesi için insanlara ihtiyaç duydukları beceri ve bilgiyi sağlamada kritik bir rol oynayabilir. Ancak bir eğitim girişiminin fark edilebilir bir amacı veya amacı yokken başarısızlık riski ortaya çıkar. Örneğin, müşterilerden biri şirket çapında farklı bir şekilde çalışsa ve birkaç çalışanı ne yaşadıklarını sorduğunuzda,  Çalışan insanlarımızın stresli ve daha yoğun çalıştıklarını gözlemleyebilirsiniz. Ancak değerlendirmeler, çalışanların eğitimi “ilginç” bulmasına rağmen, aslında streslerini azaltmadığı da ortaya çıkar. Gerçi iş yükünün çalışanlara stres yaratmasının neden olabilecek, sayısız neden var ancak yöneticinin enerjisi, kendi departmanındaki bu nedenleri belirlemeye ve onları  ele almaya çalışmakla daha iyi yönlendirebilir .

Şirket eğitimine bir yatırım yapacaksanız, stratejik bir öğrenim ihtiyacını karşıladığından emin olun. Dahası, kuruluşunuzun başarılarını tehdit edebilecek daha geniş faktörleri ele alarak yeni beceriler ve bilgiler sağlayabileceğinden ve koruyacağından emin olun. Bu şartlara güvenmiyorsanız, para harcamayın.

Posted in:

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Back to Top
X